กลยุทธ์การผลิตแบบลีนสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพโรงงาน

การทำความเข้าใจการผลิตแบบลีน: หลักการพื้นฐานและการสร้างคุณค่า

การนิยามคุณค่าของลูกค้าในหลักการการผลิตแบบลีน

หัวใจหลักของระบบการผลิตแบบลีนคือการให้สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ ในขณะเดียวกันก็ต้องมั่นใจว่าจะไม่มีสิ่งใดสูญเปล่าระหว่างกระบวนการ บริษัทที่มองสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองของลูกค้าโดยแท้จริง มีแนวโน้มที่จะใช้ทรัพยากรสิ้นเปลืองน้อยลงประมาณ 18 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับบริษัทที่มุ่งเน้นเพียงแค่รูปแบบการทำงานตามกระบวนการ ซึ่งข้อมูลนี้อ้างอิงจากรายงานเมื่อปีที่แล้วใน Manufacturing Efficiency Study พิจารณาดูแบบนี้: เมื่อธุรกิจเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า ฟีเจอร์ใดที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ซื้อ ระดับคุณภาพที่ลูกค้าคาดหวังคืออะไร และต้องการให้ส่งมอบสินค้าเมื่อไร ทุกขั้นตอนในห่วงโซ่การผลิตก็จะมีความหมายขึ้น เพราะในท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีใครอยากจ่ายเงินสำหรับสิ่งที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าที่แท้จริงให้กับประสบการณ์ของตน นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมโรงงานจำนวนมากในปัจจุบันจึงเริ่มทบทวนกระบวนการทำงานทั้งหมดใหม่

บทบาทของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

แนวทางแบบไคเซ็นทำให้ผู้คนเกิดการคิดอย่างแท้จริงเกี่ยวกับการปรับปรุงที่เล็กแต่ต่อเนื่องในกิจวัตรการทำงานประจำวันของพวกเขา สิ่งที่ทำให้มันแตกต่างจากการผลักดันประสิทธิภาพในระดับใหญ่จากผู้บริหารคือ มันให้อำนาจแก่พนักงานภาคสนามที่เผชิญกับปัญหาเหล่านี้ทุกวันอย่างแท้จริง ทีมงานเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนสิ่งต่าง ๆ ได้ตามสิ่งที่พวกเขาเห็นเกิดขึ้นจริงในแต่ละสัปดาห์ และบริษัทหลายแห่งพบว่าประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นตั้งแต่ 9% ไปจนถึง 14% ในแต่ละปี โดยไม่ต้องใช้จ่ายเงินเพิ่มในการซื้ออุปกรณ์ใหม่ การศึกษาล่าสุดในหลายอุตสาหกรรมยังแสดงผลที่น่าสนใจเช่นกัน โรงงานที่เริ่มใช้กระดานไคเซ็นแบบดิจิทัลสามารถแก้ไขปัญหาได้เร็วขึ้นประมาณ 27% เพราะทุกคนสามารถมองเห็นสถานการณ์แบบเรียลไทม์และร่วมมือกันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การวางแผนกระแสคุณค่าเพื่อระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า

การพิจารณาแผนผังกระแสคุณค่า (value stream maps) ช่วยให้สามารถสังเกตเห็นความไม่มีประสิทธิภาพที่แฝงตัวอยู่ซึ่งไม่มีใครอยากพูดถึง เช่น เมื่อบริษัทกักตุนสินค้ามากเกินไป (ซึ่งทำให้เสียค่าใช้จ่ายประมาณ 30% ของโรงงานทั้งหมด) หรือดำเนินการตรวจสอบคุณภาพที่ไม่จำเป็นซ้ำแล้วซ้ำอีก เมื่อผู้ผลิตวางแผนการเคลื่อนย้ายวัสดุผ่านกระบวนการผลิต และติดตามข้อมูลตั้งแต่จากชั้นวางในคลังสินค้าจนถึงมือลูกค้า จะพบวิธีลดของเสียได้เกือบสองเท่าเมื่อเทียบกับการตรวจสอบแบบกระดาษดั้งเดิม กระบวนการนี้จัดกิจกรรมการทำงานออกเป็นสามประเภทหลัก ได้แก่ สิ่งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรง งานที่จำเป็นแต่ไม่เพิ่มคุณค่าโดยตรง และสิ่งไร้สาระที่ควรกำจัดออกไปทันที โรงงานที่นำแนวทางนี้ไปใช้มักจะเห็นผลการปรับปรุงภายในไม่กี่เดือน ไม่ใช่หลายปี

การบูรณาการหลักการ: การเชื่อมโยง มูดะ (Muda), มูระ (Mura), และ มูริ (Muri) เข้ากับกระแสคุณค่า

การดำเนินการลดความสูญเปล่าอย่างมีประสิทธิภาพจะเน้นไปที่สามประเภทของความสูญเปล่าที่เชื่อมโยงกัน ได้แก่ มุดะ (กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า) มูระ (กระบวนการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ) และมูริ (ภาระงานที่หนักเกินไป) ตัวอย่างเช่น การใช้การปรับระดับการผลิต (Heijunka) ร่วมกับงานที่ได้มาตรฐาน จะช่วยลดการสะสมสินค้าคงคลังแบบพีค (Mura) และข้อผิดพลาดด้านคุณภาพจากงานที่เร่งรีบ (Muri) สถานประกอบการที่ผสานรวมหลักการทั้งสามประการนี้เข้าด้วยกัน จะสามารถรักษายอดประสิทธิภาพที่ดีขึ้นได้นานขึ้นถึง 22% ในช่วงห้าปี

การกำจัดความสูญเปล่าในทุกกระบวนการด้วยกลยุทธ์การผลิตแบบลีน

ประเภทของความสูญเปล่า (มุดะ, มูระ, มูริ) ในการผลิตสมัยใหม่

แนวทางการผลิตแบบลีน (lean manufacturing) มุ่งเน้นไปที่การกำจัดของเสียสามประเภทหลัก ซึ่งรู้จักกันในชื่อ มูดะ (Muda), มูระ (Mura) และมูริ (Muri) ตามข้อมูลอุตสาหกรรมล่าสุดจากรายงาน Lean Manufacturing Benchmark Report ปี 2023 โรงงานโดยทั่วไปสูญเสียศักยภาพการผลิตจริงราว 25% เนื่องจากความไม่มีประสิทธิภาพในลักษณะเหล่านี้ ขอสรุปแต่ละประเภทอย่างสั้นๆ มูดะ (Muda) หมายถึง สิ่งที่หลายคนเรียกว่า ของเสียแปดรูปแบบ เช่น การผลิตสินค้ามากเกินไป หรือการกักตุนสินค้าคงคลังเกินจำเป็น จากนั้นคือ มูระ (Mura) ซึ่งโดยพื้นฐานหมายถึงความไม่สม่ำเสมอในการดำเนินงาน ยกตัวอย่างเช่น เครื่องจักรที่หยุดทำงานเมื่ออุปสงค์ลดลง และสุดท้ายคือ มูริ (Muri) ซึ่งอาจเป็นสิ่งที่อันตรายที่สุด โดยพนักงานหรืออุปกรณ์ถูกใช้งานเกินขีดจำกัดที่สามารถรองรับได้อย่างยั่งยืน จนในที่สุดทำให้เกิดภาวะหมดไฟ (burnout) ในพนักงาน หรือเครื่องจักรชำรุดเสียหาย ตัวอย่างจากโลกความเป็นจริงมาจากโรงงานผลิตเซมิคอนดักเตอร์แห่งหนึ่ง ที่สูญเสียเงินประมาณ 740,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ หลังจากอุปกรณ์เกิดขัดข้องเนื่องจากปัญหาที่เกี่ยวข้องกับมูริ (Muri) ตามการวิจัยที่เผยแพร่โดยโพนีเมน (Ponemon) ในปี 2023

การลดของเสียในกระบวนการผลิตผ่านการระบุอย่างเป็นระบบ

การกำจัดของเสียอย่างรุกเริ่มอาศัยวิธีการที่มีโครงสร้าง:

• การวางแผนกระแสคุณค่า เปิดเผยคอขวดที่ซ่อนอยู่ เช่น การจัดการวัสดุที่ไม่จำเป็น
• การบำรุงรักษาเชิงป้องกันแบบครบวงจร (TPM) ลดของเสียที่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์ได้ 18–34% (Manufacturing Leadership Council 2024)
• การเดินตรวจสอบพื้นที่จริง (Gemba walks) ช่วยให้พนักงานแนวหน้าสามารถรายงานความไม่มีประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์

ผู้จัดจำหน่ายชิ้นส่วนยานยนต์ระดับ Tier 1 รายหนึ่งลดอัตราข้อบกพร่องได้ 30% ผ่านการตรวจสอบของเสียรายวัน แสดงให้เห็นว่าการระบุอย่างเป็นระบบสามารถสร้างผลตอบแทนที่วัดได้

กรณีศึกษา: การลดการผลิตเกินขนาดโดยใช้การผลิตตามลำดับความต้องการ (Pull) Manufacturing

ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์รายหนึ่งเผชิญกับการสูญเสียปีละ 2.2 ล้านดอลลาร์ จากการผลิตชิ้นส่วนที่ไม่ได้มาตรฐานมากเกินไป หลังจากเปลี่ยนมาใช้ระบบการจัดกำหนดการแบบพูล (Pull-based scheduling) โดยใช้ตัวกระตุ้นแบบคันบัน (Kanban) ผลลัพธ์ปรับตัวดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญภายใน 12 เดือน:

เมตริก	ก่อนหน้านี้	หลังการดำเนินการ (12 เดือน)	การปรับปรุง
การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง	8 เท่า/ปี	14 เท่า/ปี	75%
เวลาในการผลิต	22 วัน	15 วัน	32%
อัตราของเสีย	4.1%	1.8%	56%

โมเดลที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการยังช่วยลดต้นทุนคลังสินค้าลงได้ 28% ซึ่งพิสูจน์ให้เห็นว่าการปรับระดับการผลิตให้สอดคล้องกับการบริโภคจริงสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทั้งด้านการดำเนินงานและการเงินได้

การนำระบบ Just-in-Time และระบบพูลมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการสต็อกสินค้า

หลักการของการผลิตแบบ Just-in-Time และประสิทธิภาพในการจัดการสต็อกสินค้า

แนวทางการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) พื้นฐานคือการผลิตสินค้าให้ตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการในขณะนั้น ซึ่งช่วยลดปริมาณสินค้าคงคลังที่บริษัทต้องเก็บไว้ เมื่อธุรกิจสามารถคาดการณ์ความต้องการได้อย่างแม่นยำและทำงานร่วมกับผู้จัดจำหน่ายอย่างใกล้ชิด พวกเขาสามารถลดความต้องการพื้นที่จัดเก็บได้เกือบครึ่งหนึ่ง เมื่อเทียบกับวิธีการเดิม ตามรายงานของ Supply Chain Quarterly เมื่อปีที่แล้ว เมื่อทุกอย่างดำเนินไปตามกำหนดเวลา ชิ้นส่วนต่างๆ จะมาถึงตรงกับเวลาที่ต้องใช้ในกระบวนการประกอบพอดี ส่งผลให้เงินทุนยังคงพร้อมใช้งานสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ แทนที่จะถูกจมอยู่กับค่าใช้จ่ายในการเช่าพื้นที่จัดเก็บสินค้า โรงงานบางแห่งรายงานว่าสามารถนำเงินที่เคยใช้จ่ายด้านต้นทุนการจัดเก็บไปใช้ใหม่ในแผนกงานวิจัยได้ เนื่องจากระบบนี้

ระบบการจัดการแบบ Kanban เพื่อควบคุมกระบวนการทำงานแบบเรียลไทม์

ระบบแคนแบนใช้บัตรที่มีสีต่างกันหรือกระดานดิจิทัลเพื่อแจ้งเตือนเมื่อวัสดุจำเป็นต้องได้รับการเติมเต็ม ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์รายหนึ่งสามารถลดระยะเวลาดำเนินการลงได้ 22% หลังจากนำระบบแคนแบนมาใช้ เนื่องจากการแจ้งเตือนแบบเรียลไทม์ช่วยป้องกันคอขวดในสายการผลิตที่มีความต้องการสูง ระบบดังกล่าวช่วยเพิ่มความโปร่งใสในการจัดซื้อ การผลิต และการจัดส่ง ส่งผลให้การประสานงานเป็นไปอย่างราบรื่น

การปรับสมดุลระหว่างอุปทานกับอุปสงค์โดยใช้ระบบพูล

ระบบพูลเปลี่ยนแนวทางการวางแผนแบบดั้งเดิม โดยเริ่มกระบวนการทำงานตามคำสั่งซื้อจริงจากลูกค้าแทนที่จะอิงจากคาดการณ์ งานวิจัยแสดงให้เห็นว่า บริษัทที่ใช้กลยุทธ์พูลสามารถลดสินค้าคงคลังส่วนเกินได้ถึง 34% ในขณะที่ยังคงรักษาระดับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อไว้ที่ 99% ความสำเร็จของระบบนี้ขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์ที่มีความคล่องตัวและสายการผลิตที่ยืดหยุ่น ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว

การวิเคราะห์ข้อโต้แย้ง: ความเสี่ยงจากการพึ่งพาแบบเจอสต์อินไทม์มากเกินไปในช่วงที่ห่วงโซ่อุปทานเกิดความขัดข้อง

JIT ทำงานได้ดีมากเมื่อทุกอย่างดำเนินไปอย่างราบรื่น แต่โลกนี้ไม่ได้คาดการณ์ได้เสมอไป ตัวอย่างเช่น ช่วงที่เกิดภาวะขาดแคลนชิปเซมิคอนดักเตอร์ในปี 2021 ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าระบบนี้เปราะบางเพียงใด โรงงานที่พึ่งพาการจัดส่งแบบ Just-in-Time อย่างสมบูรณ์ ต้องรอชิ้นส่วนสำคัญที่จำเป็นนานถึง 12 ถึงเกือบ 18 เดือน การประเมินความเสี่ยงล่าสุดในปี 2023 ชี้ให้เห็นว่ามีแนวทางที่ชาญฉลาดกว่า โดยบริษัทจำนวนมากเริ่มผสมผสานวิธี JIT แบบดั้งเดิมเข้ากับการกันสต็อกสำรองไว้บ้าง โดยเฉพาะสำหรับชิ้นส่วนที่หากขาดหายไปจะก่อให้เกิดปัญหาใหญ่ กลยุทธ์แบบผสมผสานนี้ช่วยรักษาประสิทธิภาพหลักของระบบ JIT ไว้ ขณะเดียวกันก็สร้างเกราะป้องกันจากปัญหาห่วงโซ่อุปทานที่ไม่คาดคิด

การปรับให้เป็นมาตรฐานและยกระดับคุณภาพด้วยเทคนิคการผลิตแบบเลียน

การนำ 5S มาใช้เพื่อจัดระเบียบและทำให้สถานที่ทำงานเป็นมาตรฐาน

หลักการ 5S ได้แก่ การคัดแยก การจัดวางอย่างเป็นระเบียบ การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน และการรักษาระดับ ซึ่งช่วยลดสิ่งของที่ไม่จำเป็นและทำให้พื้นที่ทำงานมีมาตรฐานเดียวกัน ผู้ผลิตรถยนต์ที่ใช้แผ่นแสดงตำแหน่งเครื่องมือ (shadow boards) สามารถลดเวลาในการค้นหาเครื่องมือลงได้ 22% (รายงานสรุปการดำเนินงาน 2023) ในขณะที่การจัดวางพื้นที่แบบมาตรฐานในสายการประกอบอิเล็กทรอนิกส์ช่วยลดความแปรปรวนของกระบวนการลง 17% ทำให้เกิดสภาพแวดล้อมที่สม่ำเสมอสำหรับการควบคุมคุณภาพ

การใช้กิจกรรมเจ็มบะวอล์กเพื่อเรียนรู้ข้อมูลเชิงลึกจากกระบวนการปฏิบัติงานจริง

เมื่อผู้จัดการเดินไปยังสถานที่ทำงานจริง พวกเขามักจะสังเกตเห็นปัญหาที่คนอื่นไม่เห็น บริษัทผลิตชิ้นส่วนอากาศยานรายใหญ่รายหนึ่งเคยประสบปัญหานี้ เมื่อทีมงานสังเกตเห็นว่าพนักงานบางคนข้ามขั้นตอนตรวจสอบแรงบิดที่สำคัญ เนื่องจากได้รับการฝึกอบรมไม่เพียงพอ หลังจากแก้ไขปัญหานี้แล้ว ข้อผิดพลาดในการปรับคาลิเบรตลดลงเกือบครึ่ง คิดเป็นประมาณ 41% สิ่งที่น่าสนใจคือ ความเร็วในการแก้ไขปัญหาเมื่อพบด้วยวิธีนี้ ประมาณสองในสามของปัญหาทั้งหมดที่พบระหว่างการเยี่ยมชมไซต์งานจะได้รับการแก้ไขภายในกะการทำงานเพียงหนึ่งกะเท่านั้น ซึ่งเร็วกว่ากระบวนการรายงานปกติมาก ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้เพียง 12% เท่านั้นในช่วงเวลาเดียวกัน ความแตกต่างนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความสำคัญของการเข้าใกล้ปฏิบัติการจริง เทียบกับการพึ่งพาเอกสารรายงาน

ระบบโปเกะ-โยเกะ และแอนดอน เพื่อสร้างคุณภาพเข้าสู่กระบวนการผลิต

อุปกรณ์ป้องกันข้อผิดพลาดที่เรียกว่า โปเกะ-โยเกะ (Poka-Yoke) เช่น หมุดนำทางเล็กๆ ที่ช่วยป้องกันไม่ให้พนักงานติดตั้งชิ้นส่วนผิดด้าน สามารถตรวจจับปัญหาได้เร็วกว่าการตรวจสอบตามปกติของมนุษย์มาก งานศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นว่าอุปกรณ์เหล่านี้สามารถตรวจพบข้อผิดพลาดได้เร็วกว่าถึง 92 เปอร์เซ็นต์ เมื่อนำมาใช้ร่วมกับระบบแอนดอน (Andon) ซึ่งจะหยุดสายการผลิตทั้งหมดทันทีหากพบผลิตภัณฑ์เสียสามชิ้นติดต่อกัน โรงงานบรรจุภัณฑ์อาหารจะเห็นปริมาณของเสียลดลงประมาณ 34% สำหรับโรงงานขนาดกลาง การติดตั้งระบบนี้สามารถประหยัดเงินได้ประมาณเจ็ดแสนสี่หมื่นดอลลาร์สหรัฐต่อปี จากการลดของเสียและค่าใช้จ่ายในการแก้ไขงาน ตัวเลขเหล่านี้บ่งบอกเรื่องราวได้ชัดเจน แต่ผู้จัดการที่ไม่ต้องเสียเวลาหลายชั่วโมงในการคัดแยกบรรจุภัณฑ์ที่ชำรุดตอนจบวันก็พูดได้เช่นกัน

ข้อมูล: บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการลดข้อบกพร่องได้ 30% โดยใช้ โปเกะ-โยเกะ

ข้อมูลข้ามอุตสาหกรรมแสดงให้เห็นว่า ผู้ผลิตที่นำกลไกโปเกะ-โยเกะมาใช้จะมีอัตราการส่งคืนสินค้าจากลูกค้าลดลง 30% ภายในหกเดือน ผู้ผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่ใช้ระบบเซนเซอร์รายงานว่ามีข้อบกพร่องจากการตรวจสอบของ FDA ลดลง 31% (วารสารวิศวกรรมด้านคุณภาพ 2023) ซึ่งยืนยันถึงความสามารถในการขยายผลของเทคนิคการควบคุมคุณภาพแบบเลียนในภาคส่วนที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด

การวัดความสำเร็จ: การติดตามประสิทธิภาพด้วย OEE และข้อมูลแบบเรียลไทม์

การคำนวณ OEE เพื่อประเมินการใช้เครื่องจักรและการสูญเสีย

ประสิทธิภาพการใช้งานเครื่องจักรโดยรวม หรือ OEE เป็นตัวชี้วัดหลักที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของการดำเนินงานการผลิตในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบเลียน (lean production) ตัวชี้วัดนี้ประกอบด้วยปัจจัยสำคัญสามประการ ได้แก่ ความพร้อมใช้งาน ซึ่งหมายถึงช่วงเวลาที่เครื่องจักรทำงานจริง การดำเนินงาน ที่พิจารณาความเร็วในการทำงานเมื่อเทียบกับขีดความสามารถสูงสุด และคุณภาพ ซึ่งติดตามผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่อง ตัวอย่างเช่น โรงงานแห่งหนึ่งมีอัตราการทำงานจริง 90% ทำงานที่ความเร็ว 85% ของความเร็วสูงสุด และผลิตชิ้นส่วนที่ผ่านเกณฑ์ได้ 95% เมื่อนำตัวเลขเหล่านี้มาคูณกัน จะได้ประสิทธิภาพโดยรวมประมาณ 72.7% ซึ่งดีกว่าค่าเฉลี่ยทั่วไปที่โรงงานส่วนใหญ่ทำได้เพียง 60% แต่ยังคงมีช่องว่างสำหรับการปรับปรุงเมื่อเทียบกับมาตรฐานระดับแนวหน้า ที่ผู้นำด้านประสิทธิภาพสามารถทำได้เกิน 85% โดยข้อมูลล่าสุดจากการศึกษาประสิทธิภาพการผลิตแสดงให้เห็นว่า การแยกวิเคราะห์องค์ประกอบของ OEE สามารถชี้นำไปสู่การดำเนินการที่เป็นรูปธรรม เช่น การลดช่วงเวลาที่เครื่องจักรหยุดทำงานระหว่างกะ หรือการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้คล่องตัวมากขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนจากการผลิตผลิตภัณฑ์ชนิดหนึ่งไปยังอีกชนิดหนึ่ง

หกความสูญเสียใหญ่ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการผลิต

ความไม่มีประสิทธิภาพทั่วไปเหล่านี้ทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมของเครื่องจักร (OEE) และกำไรลดลง:

หมวดหมู่ความสูญเสีย	ตัวอย่าง	มิติของผลกระทบ
ข้อผิดพลาดของอุปกรณ์	การหยุดทำงานโดยไม่ได้วางแผน	ความพร้อม
การตั้งค่า/ปรับแต่ง	เวลาเปลี่ยนรุ่นที่มากเกินไป	ความพร้อม
การหยุดเดินเครื่องชั่วคราว/การหยุดเล็กน้อย	เซ็นเซอร์หรือวัสดุอุดตัน	ประสิทธิภาพ
ความเร็วลดลง	เวลาไซเคิลต่ำกว่าเกณฑ์ที่เหมาะสม	ประสิทธิภาพ
ข้อบกพร่องในกระบวนการ	ของเสียจากข้อผิดพลาดในการปรับเทียบ	คุณภาพ
ผลิตภัณฑ์ที่ถูกปฏิเสธในช่วงเริ่มต้นการผลิต	ความไม่สมบูรณ์ในช่วงการเพิ่มการผลิต	คุณภาพ

การแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างเป็นระบบ—ผ่านการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์หรือขั้นตอนมาตรฐาน—สามารถกู้คืนกำลังการผลิตที่สูญเสียไปได้ 10–30%

เทคโนโลยีการตรวจสอบเครื่องจักรสำหรับการติดตาม OEE แบบเรียลไทม์

เซ็นเซอร์ IoT พร้อมระบบตรวจสอบเครื่องจักรให้ข้อมูลเชิงลึกแบบทันทีแก่ผู้ผลิตเกี่ยวกับประสิทธิภาพของอุปกรณ์ การตรวจสอบเหล่านี้ติดตามสิ่งต่าง ๆ เช่น เหตุผลที่เครื่องหยุดทำงาน แต่ละรอบการผลิตใช้เวลานานเท่าใด และผลิตภัณฑ์มีข้อบกพร่องในเปอร์เซ็นต์เท่าไร สิ่งนี้แทนที่บันทึกบนกระดาษแบบเดิมที่คนเคยใช้ ซึ่งเต็มไปด้วยความผิดพลาดและความล่าช้า ตามการวิจัยที่เผยแพร่เมื่อปีที่แล้ว บริษัทที่ใช้การตรวจสอบ OEE แบบเรียลไทม์ มีเวลาหยุดทำงานโดยไม่คาดคิดลดลงประมาณหนึ่งในสาม ที่ดีกว่านั้น ระบบตรวจสอบขั้นสูงบางระบบสามารถส่งการแจ้งเตือนได้ทันทีเมื่อมีสิ่งผิดปกติ เช่น หากอุณหภูมิเริ่มเปลี่ยนแปลงมากเกินไประหว่างการผลิต ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการแจ้งเตือนทันที เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาที่อาจส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ก่อนที่ข้อบกพร่องจะเกิดขึ้นจริง

คำถามที่พบบ่อย

การผลิตแบบเลียน (Lean Manufacturing) มุ่งเน้นที่อะไรเป็นหลัก

การผลิตแบบเลียนมีเป้าหมายเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ขณะที่ลดของเสียในกระบวนการผลิตให้น้อยที่สุด

แนวทางการปรับปรุงแบบไคเซ็นช่วยเพิ่มผลผลิตได้อย่างไร

แนวทางไคเซ็นเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในสิ่งเล็กๆ น้อยๆ โดยให้อำนาจพนักงานในการดำเนินการ ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติม

มูดะ มูระ และมูริ คืออะไร

มูดะ หมายถึง กิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม มูระ คือ ความไม่สม่ำเสมอของกระบวนการผลิต และมูริ คือ การทำให้ทรัพยากรทำงานหนักเกินไป

ระบบจัสต์อินไทม์และระบบพูลล์ช่วยบริหารจัดการสินค้าคงคลังอย่างไร

ระบบจัสต์อินไทม์และระบบพูลล์จัดให้การผลิตสอดคล้องกับความต้องการจริง ลดปริมาณสินค้าคงคลังที่มากเกินไป และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

ประสิทธิภาพโดยรวมของเครื่องจักร (OEE) คืออะไร

OEE เป็นตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของการดำเนินงานการผลิต โดยพิจารณาจากความสามารถในการใช้งาน อัตราการดำเนินงาน และคุณภาพ